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"只要公司内部动静一大，肯定是我干的。"李小龙说得很直接。名字改了，标识也换了，近来263在市面上的动静的确不小。
名字由过去地域化色彩较浓的"北京首都在线科技发展股份有限公司"，正
式更改为"263网络通信股份有限公司"（简称263网络通信）。新标识用263字体作造型主体，坚实的色块和疏密得当的正负形组合成了一个醒目的中国印章。
究其原因，一句话：变则通，通则久。
因为在历经了7年的互联网沉浮后，李小龙决定要带着他的263团队做一些他们最擅长的事情，那就是：网络通信。
其实，从263成长到现在，骨子里一直都有着"通信"的"基因"。至今，263仍是除基础电信运营商之外最大的独立主叫接入服务商。所以，从某种程度上而言，263这次的改变并不是转型，而是一种彻底意义上的通信服务的回归。
"像我们这样的人，太偏重于理智了，对于一些激情化的东西，即便做了也不太容易成功，就像做什么游戏、娱乐、媒体之类的，这些都不是我们所擅长的。对比起来，通信行业还是比较理智的，刚性也比较强，非常适合我们这群人。"这应该算是李小龙的玩笑之言。
但对于今后263要将网络通信服务进行到底的决心和信心，却早就已经尽在不言中了。
溺"网"八年，只取一瓢
Q：263为什么会想要更名换标？
A：两个原因，一是因为原来名字的地域化色彩太浓。原来我们叫这个名字的时候只在北京一家，地域也只限在北京，现在我们已经有在全国11个分支机构了；另外一个原因，263以前涉及的业务过多，使得263的定位非常模糊。这次改名也是为了向外界传达这样一个明确信息：263要更专注在互联网做通信业务的领域。我们是做这样的事情的，我们的企业是做这样的企业。新名字也会给我们提醒，让我们以后能坚定去做好通信业务。
Q：改名是不是"蓄谋"了很长的时间？
A：10个月吧。
Q：选在这个时候进一步明确263战略方向是因为有什么契机出现了吗？
A：263"遭遇"三大历史机遇，一是IP技术的发展成熟，使得通讯服务业务的提供与物理网络承载的分离已成为现实。越来越多的用户可以根据自己的需求，自由地选择网络提供商和服务业务提供商。目前分布在中国乃至世界的各个角落的263专业邮件通信服务用户，不管是以哪种方式、在哪个地方、通过哪个网络提供商登陆到互联网，他们都可以享受到高品质、稳定、安全的专业邮件服务。
二是宽带的普及为互联网应用的创新带来了更大的想象空间。用户需求和服务供给仿佛一下子，从黑白的默片时代走到了彩色、梦幻的HOLLYWOOD时代。
三是用户的沟通需求在不断地变化，并逐渐从初级使用走向高级享受阶段。随着宽带网络的成熟和普及，现在的人们已经在通过多媒体即时通讯工具进行文字、语音、视频的多方交流，这种更新、更及时、更丰富的多媒体交流方式正迎合了用户的需求。263不久前收购的E话通，就是在没有任何宣传推广的前提下，纯粹依靠口碑相传，在很短的时间里吸引了1700万宽带用户（目前中国宽带用户3000多万）。
Q：更名后，263的有所为和有所不为是什么？
A："有所为"就是专注用互联网做通信业务方向上。比如说邮件，它是一种通信服务，用谁的网络接入都可以，跑在哪个网络上也都一样。"不为"就是跟通信不相关的就不为了。比如，263商城。因为它不是我们的主流业务，不是我们核心发展策略方向，目前商城还没转出去，正在寻求合作伙伴。其他有关内容信息的，都准备要转出去，还有网站。
Q：跟通信相关的留下来，所有跟通信不相关的转出去。
A：对，包括原来IDC的一些业务。实际上IDC是通信资源的一种基础设施，这也不是我们要做的。因为我们用互联网做通信业务，我们卖的产品是一种服务，而不是一种资源。所以，这个也要转让出去。现在IDC这块业务已经转让完成了。
Q：立足通信服务，如何看待同运营商的关系？
A：从两个方面讲，一方面，有相当大的合作。相当于说我们是开运输公司的，运营商拥有高速路。高速路的拥有者一定希望有更多的运输公司，要不他没钱赚。我们是给他付费的，当我们的业务开展越多，他收费就越高，从这方面肯定是合作的；另外一方面，高速路拥有者也开运输公司，如果说这也是合作，那有点虚伪了。比如汽车制造企业，他也做租车公司，那他就一定能把租车的行业给通吃掉吗？全球几大租车行，没有一个是汽车制造企业出身的。汽车制造企业可以去做租车行，但这并不意味着你有制造的核心竞争能力就一定能把租车的行业也吃掉。
Q：263新名字去掉了地方特色，是不是为上市做准备？
A：实话说不是。我们主要就是想明确263今后的市场定位。上市融资作为任何一个企业的资本经营手段，都是天经地义的，但我们对于上市还没有明确的时间表。
Q：263执着在网络通信上，那网络通信能说是互联网今后的一个趋势吗？
A：它是互联网各种应用带来的机会之一。整个通信产业在全球有2.1万亿美元的市场。通信是人类基本需求，从语言产生到普通信函再到后来的鸿雁传书、骑马驿站、电话电报一直到今天的互联网。人类对于沟通的需求从来没有得到过充分的满足。所以，很少会有一个产业能像通信产业这么大的。从这个角度上来说，这个池子的水是够深的。
Q：263有做网络通信的优势吗？
A：我们能力是什么样的？包括企业的能力、队伍的能力、客户资源能力等等，从方方面面看，这些都是我们擅长的。2002年如果我们这样说，肯定有人会认为我们是异端邪说。2003年我们讲的时候，虽然少数人有共鸣，但还属于阳春白雪。等到了现在就完全不一样了，这事已经没什么可新鲜的了。
绝缘"门户网站"
Q：263以后再不做"门户"了？
A：互联网是一件一定要做的事情。但是去做门户，却不是我们擅长的。所以，我们也没跟短信这个热潮。很多媒体认为我们是丧失了短信机会，实话实说吧，压根我们就没想上。其实，我们很早就意识到这个机会了，当时我们跟这个行业内的人士交流的时候，他们还没有发觉。
我们是最早一批拿到跟中国移动合作的执照的。而且，当时我们可以拿到上百个服务代码。如果我们要做门户，想往娱乐方面发展的话，这几乎是我们最后的一次大机会。但经过再三考虑，还是选择放弃。
所以，与其说是我们想做没有做好短信，不如说我们在做短信的时候，就没有非常投入。我们知道这个是很大的赚钱机会，但这个机会不属于263。而且，就今天的短信模式来看，我个人一直认为都是短期效应。
Q：如何看待门户网站？
A：门户其实是个很畅通的媒体。但我们不想做媒体，我们也不会做媒体。另外，门户还可以转向去做娱乐产业。同样，这也不是我们想做的，也不是我们会做的。所以，我们放弃去做门户。就像网络游戏一样，我们也看了很久很久，甚至有很多次都走到了投资游戏的边缘上，但最后全都停掉了。因为这不符合263的发展方向，也不符合263的发展策略。
Q：作为当年第一个赢利的网站，263靠的什么？
A：当年的营业规模不到2000万，赢利大概在50%。其实当年之所以赢利，重要的一个原因是做263的这帮人心态非常好。当年我们认识到这个商业机会并不比张树新晚，但当时就觉得时机不成熟，市场的成熟程度也很差。我们当时开玩笑说，美国人民都没有热血沸腾，更甭说中国人民了。教育国民绝不是像我们这种规模的企业可以承担的。
Q：263找准了进入互联网市场的最佳时机。
A：263作为一个小企业，过早进入市场是一个很高风险的事情。所以，进入市场的时机是很微妙的。进入早了，会被掉在那儿，进入晚了，就没你的事了。1996年底我们组了一个小团队。经过仔细论证，我们决定做接入服务。选定了接入服务，我们又在想：接入是个同质性非常高的产品，此接入跟彼接入很难看出差别来，如果要是同样模式的话，只有拼价格了。所以，我们用了策略叫"改变规则"。
打个比方：别人卖大米5元/斤，要是同样方式去卖，大家成本都差不多，这事就比较难。但如果采取一斗大米10元，或者一袋大米10元这种方式的话，基本上就错开了竞争空间。
两年丢掉两个亿
Q：如果以阶段划分，263可以划分成几个阶段？
A：三个阶段，第一个阶段2000年以前，互联网是一个通信业务，能够在通信方面有很大的积淀，所以，我们进入互联网。那时候公司方向很明确，就是做通信；第二个阶段2000年～2002年初，那个阶段263就彻底迷失了。一个是媒体搞的，一个是资本市场搞的。当时，网站赔了将近两个亿，要知道我们没有任何融资，这两个亿都是我们自己赚出来的，相当于我们在拿自己的利润烧钱。当然，我并不认为当时那不是一个很好的机会，不是一个很好的方向，但确实不适合我们企业来做；2002年，我们决定调头，直到2003年我们都还处在一个调整阶段。
Q：两年的迷失足以让一个企业面临生存的危机。
A：幸亏只用了两年。两年的迷失足以造成了企业的危机程度，尽管当时还没有亏损，但263的利润已经到了底线。所以，当时263首先要做的是不顾一切地活命。所以，那时候根本谈不上要调整到通信的战略上来，那个时候最重要的是活命。什么东西有利润，拿回来再说。要知道两个亿的损失对我们这样纯粹凭经营利润来成长的企业来说，是非常大的一件事。即便当时我们有了一个明确的方向，我们也不会在那个时候说。
那个时候说，实际上对整个人心都是扰乱的。那个时候263还没有资格去谈理想，先说现实吧。经过两年的调整，263恢复到迷失之前的利润水平了，甚至比那个时候还高。2004年开始，263才理直气壮地朝自己理想的方向前进了。
Q：迷失的时候，263想过融资吗？
A：迷失就是融资给闹的，第一个我们确实不擅长做这个；第二我们晚了，等我们学得差不多了，这个市场就已经崩掉了。回想一下，如果那个时候真的融到一大笔钱，那现在的企业能是什么怪模怪样，我还真不知道。也许就不会再回归这样一个策略上来了。而且，我们这群人可能也就不在了，因为我们确实不擅长做那个。
Q：公司低潮时，股东利益如何权衡？
A：263不是股东投资的第一个项目了，而且他们都是老牌资本家了，对于企业经历如何的低潮、高潮，他们都有足够的心理承受能力；另一方面因为这个经营管理团队，我们是比较注重经营管理团队的，所以，宣扬一个人，对我们来讲是比较忌讳的，这不符合我们的企业精神。这个管理团队经过了十几年合作，彼此的信用度还是很高的。所以，不会因为一时的错误，就做出一个决定性的判断来。
任何人，都不能没有制约
Q：管理者最重要的是什么？
A：两个因素，一个是价值取向，就是说追求目标是不是一样，这是最重要的。如果价值取向不同，有时可能会有某个瞬间利益共同造成一定的合作，但长期来讲，早晚会出现分裂；另外一点就是个人的管理风格是不是能相互吻合。
Q：你的个人管理风格？
A：我自认为骨子里很刚，很强势，但形式上很温和，大家比较能接受。在管理风格上有我要坚持的，有时会比较强势。
Q：公司最高决策人的个人性格在公司决策时所产生的影响？
A：一个企业的决策管理者的主观判断是非常重要的。这是个客观实际，任何人都不能回避。民主从来不是掌握最优，它只是要防止错误。真理往往在少数人手里。越民主可能对最正确的判断最好的选择离得越远，但民主至少能做到错误最小化。如果只看效率，那最好就是独裁。其实，历史也是这样。独裁的结果是极端的，不是最好就是最坏。从效率来讲，民主很不上算，但它有一个最大的好处，民主能保证一个企业长期生存，持续发展。
Q：你在263经历的阶段中的作用？
A：成也我，败也我。亏了两个亿，肯定是我干的。而且，只要我们内部动静一大，肯定是我干的。虽然决策是这样的，但我们比较集体化。因为我们有很强的内部制约，263崇尚奉行的一个准则就是：任何人不能失去制约。
这从我们最初的控股公司就已经开始了。不管贡献有多大，任何人不能形成多数。实际上就是强调一种制约，制约就是为了防止最坏。人在没有制约的条件下，可能效率非常高，做得非常好，但也很有可能会把企业带到深渊里，回都回不来。一旦丧失制约，人会变坏。不过，从某种程度上也会因此丧失效率，就像当初我们没有抓住联众一样。
Q：对丧失的机会，有什么样的心态？
A：塞翁失马，焉知非福。凡事都有好的一面，坏的一面。
Q：平时喜欢读什么类型的书？
A：我读书很杂，什么都读，但就是管理类的不读。我认为管理的准则不是门科学，虽然书上有很多经验和技巧，但想把它当成一种科学照搬，这很难。管理关键在于运用。
再说我的职责就是两个，一是战略，二是选人。所有具体操作管理方面的事，我不擅长，都有别人在做。
Q：选人的标准？
A：一是价值取向；二是个人工作能力；三是工作风格方法是不是一致。不过，选人确实是件很复杂的事。
Q：你算是个成功的管理者吗？
A：永远谈不上，我也不知道该怎么评价，我只能评价自己算是个老手。就算谁认为自己做的是当今天下没谁能比了，但还有历史上比你高的，还有以后比你高的。
所以，是不是很成功，永远没有头。
